Que regarde un investisseur au conseil mensuel ?

Gardez les mêmes indicateurs d’un mois à l’autre, avec leurs définitions. Choisissez ceux qui décrivent votre activité : ventes, marge, rétention ou unités livrées, selon votre modèle. Le revenu récurrent n’est pertinent que si votre entreprise vend réellement des abonnements.

Comparez le réalisé au budget, au mois précédent et au même mois de l’année précédente. Expliquez chaque écart important par une cause vérifiable. Une baisse des ventes vient-elle d’un contrat décalé, d’un client perdu ou d’une hypothèse trop optimiste ? Terminez par l’action prévue, la personne responsable et la date de contrôle.

Si le budget n’existe pas, dites-le. Ne remplacez pas une cible manquante par une prévision reconstruite après les résultats.

Présentez le solde bancaire rapproché à la clôture, puis les principales entrées et sorties du mois. Séparez l’exploitation des apports de financement. Un prêt encaissé améliore la trésorerie, sans prouver que l’activité devient rentable.

Le runway estime combien de mois votre trésorerie permet de tenir. Pour décider, utilisez une prévision de trésorerie explicitant encaissements, salaires, échéances fiscales et engagements futurs. Le résultat comptable n’est pas la consommation de trésorerie : factures impayées et investissements peuvent changer le diagnostic.

Montrez un scénario central et un scénario dégradé, avec leurs hypothèses. Indiquez quand agir, pas seulement quand la trésorerie pourrait s’épuiser. Signalez les données manquantes au lieu de donner un nombre de mois artificiellement précis.

Distinguez l’information, la discussion, la demande d’aide et la décision nécessitant une approbation. Pour chaque sujet, présentez les options, votre recommandation, le coût et le risque de ne rien faire. Vérifiez qui peut approuver la décision dans vos documents de gouvernance.

Suivez aussi les décisions précédentes : ce qui a été fait, ce qui reste ouvert et pourquoi. Une introduction commerciale demandée précisément est plus exploitable qu’un vague appel au réseau.

Rendez visibles les dépendances : client majeur, recrutement clé, retard produit ou contrat non renouvelé. Expliquez ce qui a changé depuis le dernier rapport et votre réponse. Une alerte urgente mérite un échange immédiat, pas une attente jusqu’au prochain conseil.

Votre comptabilité ne connaît ni la qualité du pipeline commercial ni l’avancement réel du produit. Ajoutez ces informations depuis leurs sources opérationnelles, avec une date et une personne responsable. Distinguez les faits constatés des hypothèses du dirigeant.

• Vérifiez la période, la devise et le périmètre des sociétés présentées.
• Reliez les chiffres importants à leurs sources datées et définissez les indicateurs.
• Identifiez les estimations, les données manquantes et les limites des comparaisons.
• Placez les décisions attendues au début, avec votre recommandation.
• Convenez du délai d’envoi avec les participants pour permettre une lecture avant la réunion.

Le guide européen On Board with Balderton recommande des indicateurs réguliers, des comparaisons et quelques sujets stratégiques ciblés. Publié le 5 juillet 2018, il propose un envoi trois jours ouvrés avant le conseil. C’est un repère de préparation, pas une obligation légale française.

Life changer prépare un brouillon à partir de vos données : indicateurs financiers, comparaisons mensuelles et annuelles, trésorerie et commentaire sourcé. Le runway affiché est indicatif ; il ne remplace pas une prévision bancaire. Le budget comparé au réalisé reste une évolution prévue, pas une fonction disponible aujourd’hui.

Vous apportez les priorités, risques opérationnels et décisions attendues. Un CFO doit revoir et signer le rapport avant sa diffusion ; cette approbation n’est pas un audit. Consultez le format du rapport investisseurs mensuel et les formules mensuelles.

Life changer est construit et exploité par des agents d’intelligence artificielle sur NanoCorp. La revue financière et la signature restent celles d’une personne.